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Netflix的与众不同:人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控

原标题:Netflix的与众不同:人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控 来源:投资界

2000年初,我和马克·伦道夫(Marc Randolph)来到位于得克萨斯州达拉斯的文艺复兴大厦,走进27楼一间巨大的会议室。这里是百视达公司的总部。我悄声对马克说:“百视达的规模是我们的1000倍。”百视达是一家拥有60亿美元资产的大公司,主要从事家庭影视娱乐业务,在世界各地拥有近9000家租赁门店。

百视达的首席执行官约翰·安蒂奥科(John Antioco)被誉为资深的战略分析师。他认为,如今无处不在且发展迅猛的互联网将会颠覆整个影视租赁行业。这位首席执行官蓄着山羊胡子,穿着一身名贵的西服,面带微笑地接见了我们,表情看上去十分轻松。

相比之下,我就显得很紧张了。我和马克一起经营着一家成立才两年的小公司,通过公司网站出租DVD光碟。我们有100名员工,订阅量只有30万,而且发展还很不平稳,仅仅去年一年就亏损了5700万美元。所以,我们很希望与百视达达成合作协议。几个月的努力,就为了得到安蒂奥科先生给予我们的肯定答复。

我们围着一张巨大的玻璃桌子坐了下来。闲聊几分钟后,我和马克就开始介绍我们的合作提议。我们提出让百视达收购网飞,然后由我们来开发和运营Blockbuster.com网站,从事在线视频业务。安蒂奥科仔细地听着,频频点头。接下来他问道:“如果百视达收购网飞,需要多少费用呢?”我们回答说5000万美元。听到这个价格,他断然拒绝了。我和马克只得失望地离开了百视达。

那天晚上,我躺在床上闭着双眼,脑海里闪现出这样一幅景象:整个百视达6万名员工都认为我们的这个提议十分荒谬,对我们嘲笑不已。当然,安蒂奥科也不为我们的提议所动。像百视达这样的家庭影视巨头、行业领军品牌,拥有上百万的客户和巨额的营业收入,还有一位才华横溢的首席执行官,为什么要对像网飞这样刚刚起步、发展也不稳定的小公司感兴趣呢?如果我们自己都做不好,他们又能起什么作用呢?

世界在不断地改变,我们的公司也慢慢站稳了脚跟,而且得到发展和壮大。2002年,距那次会面又过去了两年,网飞上市了。虽然我们取得了长足发展,但百视达当时的规模依然是我们的100倍,它的市值为50亿美元,我们仅为5000万美元。此外,百视达归维亚康姆(Viacom)所有,而维亚康姆是当时世界上最具价值的媒体公司。然而沧海桑田,时移世易,2010年,百视达宣布破产,到2019年,仅在俄勒冈州的本德市还有最后一家影视租赁门店。百视达从DVD租赁到流媒体的转型失败了。

但对于网飞,2019年却是可圈可点的一年。我们的电影《罗马》(Roma)获得了奥斯卡最佳影片提名,并获得了三项奥斯卡大奖,这是导演阿方索·卡隆一项了不起的成就,同时也凸显了网飞向成熟娱乐公司的转变。十多年来,我们不仅成功实现了从DVD邮递业务到互联网流媒体的转型,在190个国家拥有了超过1.67亿的订阅量,还跻身全球性大型媒体公司行列,有实力制作自己的电视节目和电影。我们有幸能与全球最有才华的创作者合作,其中就包括了珊达·瑞姆斯、科恩兄弟,以及马丁·斯科塞斯。网飞把握住了时机,实现了突破,为观众带来了精彩的节目和影视欣赏的全新体验,让人们的生活得到了极大丰富。

经常有人问我:“这一切是怎么做到的呢?为什么网飞能不断适应发展,而百视达却不能呢?”我们去达拉斯的时候,百视达还占据着绝对优势。他们拥有自己的品牌,影响力巨大,资源丰富,前途无可限量,他们完全不费吹灰之力就可以碾轧我们。

当时甚至连我自己都没有意识到,我们有一点是百视达所不具备的,那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化。我们的文化强调以人才密度实现最高绩效,对员工实行情景管理而不是控制。这使得我们能够不断地成长,并随着整个世界、随着客户需求的变化而变化。如果一定要说网飞有什么不同之处,那就是它不拘泥于规则。

百视达并不是一个特例。当产业转型时,绝大多数公司都会遭遇经营惨淡的情况。柯达未能从胶卷摄影转变为数码摄影,诺基亚未能从翻盖手机发展成智能手机,美国在线也未能从拨号互联网转型至宽带业务。我自己第一次创业成立的纯软件公司(Pure Software)也没有能够适应行业的变化,因为我们当时的企业文化缺乏创新性和灵活性。

纯软件公司是我在1991年创办的。起初,我们的企业文化很不错。公司当时只有十几个人,也做出了一些新东西,比如,有一套用于复杂软件系统的调试工具就曾风靡一时。像许多小型创业型公司一样,我们的行为几乎不受任何规矩和制度的约束。如果我们的营销人员想要在餐厅里工作,那是完全没问题的,不需要得到管理层的许可,因为他们在那里可以很方便地给自己倒一碗幸运麦片,这样“有助于思考”。碰上欧迪办公用品搞特价销售,我们的设备负责人想为我们的员工购买14把豹纹办公椅,她也不必填写采购订单或者获得首席财务官的批准。

纯软件发展壮大以后,我们雇用了一批新员工,其中有些人犯了一些愚蠢的错误,这让公司蒙受了不小的损失。每次遇到这种情况,我都会制定一项新的规定来防止错误的再度发生。例如有一次,我们的销售人员马修到华盛顿去拜访一位潜在的客户。客户住在五星级的威拉德洲际酒店,于是马修也住在了那里,一晚700美元。我知道以后很是无语,于是让我们的人事部门拟订了一份差旅报销的规章制度,明确了员工在机票、餐饮和酒店住宿方面可以报销的金额,并规定超出标准须经管理层批准。

我们的会计希拉有一条黑色的狮子狗,她有时会把它带到办公室里来。有一天,我发现这条狗把会议室的地毯咬了一个大洞,更换那块地毯花了不少钱。于是,我又制定了一项新规:没有人力资源部门的特别许可,工作期间禁止带狗进入公司。

规定和管理流程成了我们工作的基础,那些擅长在条条框框里循规蹈矩的人得到了提拔,而许多有创造力且特立独行的员工却感到窒息,于是他们便离职去了别处。看到他们离开,我很难过,但那时我相信这就是公司成长的过程。

后来,公司出现了两个新的情况。第一个情况,是我们的创新跟不上节奏。我们的效率越来越高,但创造力却越来越弱。为了发展,我们不得不收购其他拥有创新产品的公司。这就导致业务越来越复杂,规则和流程也越来越多。

第二个情况,是软件行业从C++语言转变为了Java语言。为了生存,我们也亟待做出改变。但是,我们选择并培养的员工已经习惯了遵照流程做事,缺乏创新思维,也没能快速转型。所以,我们无法适应发展,最终在1997年将公司卖给了最大的竞争对手。

接下来,我们便创办了网飞,我希望公司有更大的灵活性,员工有更多的自由和创新意识,而不是一味地防范错误和遵守规则。但我也知道,随着公司的发展,如果没有相关的规则和流程,公司就可能会陷入混乱。

经过多年的反复实践、试错,以及不断的改进,我们最后终于找到了行之有效的办法。如果你给员工更多的自由,而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断,他们会做出更好的决定,也更有责任感。这样,员工工作起来会更愉快,更有动力,公司经营也会更加灵活。但是,要实现这种自由,你必须有一个基础,即让公司先从以下两个方面得到提升:

第一,提高人才密度。

在大多数公司,规则和控制流程针对的都是那些表现马虎、做事不专业或不负责任的员工。但如果你规避或者剔除掉这样一些人,你就完全不需要那些规则。如果你能组建一支几乎完全由高绩效员工组成的团队,那么大多数规则都是可以去掉的。人才密度越高,你能提供的自由度就越大。

第二,提高坦诚度。

有才华的人身上有很多东西值得学习。但在一般情况下,讲究客套的人际交往会妨碍员工做出必要的反馈,从而影响绩效水平的提升。如果优秀的员工都养成坦诚反馈的习惯,那么他们就能更好地完成工作,同时对彼此负责,这就进一步减少了对传统管控的依赖。

在此基础上,须做好一道减法——减少管控。

首先,将员工手册由厚变薄,差旅、经费支出、休假等相关规定统统可以不要。然后,随着人才密度越来越大,反馈越来越频繁和坦诚,你就可以取消整个组织的审批流程,教会你的经理们“进行情景管理,而非控制管理”,同时让员工把握这样一个原则:工作不是要费心地取悦老板。

最重要的是,一旦你着力营造这样的文化氛围,企业管理便进入了一个良性循环。取消管控将构建一种“自由与责任”(Freedom & Responsibility,简称F&R)的文化氛围,这也是网飞员工经常挂在嘴边的词。这种文化会吸引很多顶尖的人才,同时又将管控的程度降至最低。实现了这一切,就能让你的公司达到大多数公司无法企及的效率和创新水平。当然,这一切并不是一蹴而就的。

当然,作为一种尝试,我们既有成功的方面,也有失败之处。网飞的生活,和寻常的生活一样,比上面这张龙卷风示例图所展示的更复杂一些。这正是我要请公司外部的人来研究我们的文化,并和我一起写这本书的原因。我想让一位公正的专家走进我们公司,近距离观察我们的企业文化,研究我们的文化是如何一天天发展起来的。

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