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罗振宇:我会对“继任者”说什么

来源:得到

每年的5月26号,是得到的诞生纪念日,这一天,总要梳理一下过去一年我们的成长心得,向你汇报。

在公众场合下说话,本身就面对各种各样的限制,而且还容易有各种各样的杂念,比如想推销个课程啥的。所以,说是“汇报心得”,怎么真的是“汇报心得”?这还真就是个问题。

我上周在华为的那期“启发俱乐部”提到了关于什么是“知识萃取”。

知识萃取有三个最重要的技术要领:1,因人而来;2,因变而生;3,对继任者讲话。

其中最重要的一点,就是“对继任者讲话”。因为,一个人只有在对现有位置恋恋不舍的情绪下,在类似于“白帝城托孤”的场景下,说干货、说真话的概率很大。

那今天我就亲身演示一下我们的知识萃取技术:假设,假设我今天宣布退休(最近好像创业董事长辞职的事很多哈),继任者已经在路上了,甚至就坐在台下,我打个电话给他,嘱咐几句,我会说啥?

其实,用这个情境逼问出干货的方法,我们经常用。比如,我们会很不礼貌地问老师:假设您已经120岁了,躺在病床上,等着拔管子,学生弟子、孙男娣女围满床边,大家就等着您留下几句对这个学术领域的洞察,你会说啥?

你看,此情此景一描述,是个人就不能给你说套话假话,都得直接给最深的洞察。对吧?

好,现在我要卸任“得到董事长”的职务了。人走茶凉,继任者说,你罗胖不是要跟我说今年你的心得吗?你最多跟我说三句话,说多了我记不住,那么我该说什么呢?

今天我们发布的给用户的一封信,那已经是反复挑选的了,还说了十条,从中再选三句,那应该是啥?来,第一句:看见那张“图”。

这里说的看见那张图,什么图?我们站在一片荒原上的那个图景。

我经常说,做任何事情都要找到一种“荒原感”:手搭凉棚,四面观瞧,极目楚天,一人没有。

你可能会说,怎么可能?现在市场上什么事没人干啊?到处是红海,到处都是竞争者。怎么可能没人呢?

那就看你怎么定义你在做的事了。有一句话说得好:“能力的局限,靠愿力突破”。

感谢这个时代,资源可以用空前自由的方式流动、组合,我们可以像搭乐高玩具那样,塑造自己的愿景。比能力,谁也比谁多不了多少,但是我们可以拼对终局的“想象力”,也就是愿力啊。

就拿我们这一行来说,如果你说,自己是在做课程,卖课程,那这个市场确实已经是一片闹市;

如果你说,我们是在做教育,要成就人的,你会发现已经绝少同路人;

如果你说,我们是在整理知识,把所有的知识都用尊重用户的方式再生产一遍,这样怪异的想法,连听得懂的人都变少了;

如果你说,我们是在做一所全球领先的终身学习的学校,现在的得到App不过是这所未来学校的一个线上门户的一期工程。那,好像说这种愿景的公司只有我们一家了。这不就“目中无人”了吗?

过去一年,要感谢两个人,他们帮我们把这件事想得更明白了。

一位是何刚老师,他是《财经》和《哈佛商业评论》中文版的主编,刚刚在得到App发布了他的《何刚·财经大课》。

在课程上线的前夜,我们有机会向他请教了一个问题:案例研究,大家都在做,但为什么全世界只有哈佛商学院做得最好?

何刚老师回答:每一个案例,我们都要求它必须符合“跨行业、跨文化、跨周期”这三条标准。所以,《哈佛商业评论》发表的每个案例,对全世界的每个企业都有长久价值。

这个“跨”字是什么意思?就是不理睬、没看见、不讨好,不依从啊,直接跨过去了。我没想让你觉得:我跟你很贴近,我跟你是一家人,我能拨动时代的琴弦,等等。我直接抵达一个“超越之地”。

这是一种“做大事”的自觉。

当然,这么做并不是没有难度的。难就难在,你要无视身边的人,尤其是身边的竞争者,身边的评论者。他们都想用自己的逻辑,来框定你的行为。

所以,有一句话,我们一直挂在办公室的墙上,就在我工位的旁边。

这就要感谢第二位,过去一年点醒过我们的人。感谢刚刚离去的左晖老师,他在与李翔的《详谈》中,留下了如下阐释:“你要想赢,有两个办法,第一个办法让自己变强。第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后,很容易用第二种办法。”

你看,为什么我说,要“目中无人”,只要你看见了旁人,你就会有了参照系。不专注于自己想要做的事。因为把参照系拉慢,也是显得自己变快的方式。调整温度计,也是让温度看起来有变化的方式。

那怎么办?就是别看旁边,直接看天上。目中无人,把眼睛翻到天上去。正所谓:不见登天路,不迈第一步。

这句话的意思是,我开始做一件事,一定要看到这件事可能达到的度可以高出天际。

这并不是说,我们现在就有那样的高度,但是看到那张终局的“图”,并不难。

脱不花在研发她的《沟通训练营》的时候,我就在会议室里旁听她说过这样的话:“这个时代总需要一个经典的沟通课,也就是说,做一个经典产品的机会就摆在那里。既然没有人做,我们就从现在开始做它好了。”这件事刚开始,但是看到那张终局的“图”,并不难。

李翔在启动他的《详谈》的时候,也是奔着多年后的历史学家研究这个时代的最好资料来做的。这件事刚开始,但是看到那张终局的“图”,并不难。

这是得到高研院的教研长鹿宇明老师。我们的高研院第八期同学马上就要“下山”,第九期招生正在进行。这件事刚开始,但是看到那张终局的“图”,并不难。

这是我们总编室的主任宣明栋老师。我们的《得到品控手册》,从得到创办开始,宣老师就一直在把我们的工作方法开源出来,今天已经迭代到了7.0版。这件事刚开始,但是看到那张终局的“图”,并不难。

这就是我要对“继任者”说的第一条“看见那张图”的真实意思。不拼能力,拼愿力,这是我们做事的态度。

好,还是回到刚才的那个场景:如果,我今天要辞职了,继任的得到公司董事长在等我跟他交代的第二句话。它会是什么呢?我想,应该是这句:看见那件“事”

如果一年前,你问我一个问题:一家公司是由什么组成的?我脱口就会回答,当然是人。

“以人为本”嘛,这是一个标准回答。没有错。我们所有同事听了,心里也会暖洋洋的:公司以我们为本呢。但是,请注意,以人为本,这个逻辑其实有个陷阱。人如果是本,那么是什么把人组织起来进行协作呢?只能是部门、功能、职级、权力、制度、文件这些东西了。这是“事随人转”。你也一定体会过这种用各种绳索把人的创造性捆住的滋味。

但是,今年一个偶然的机会,字节跳动公司的飞书产品的负责人张楠,亲自登门向我们“推销”飞书。

张楠老师给我们展现了一个全新的协作逻辑:一家优秀的企业,应该以“事”为中心,而不是以权力、功能和层级为中心。

此话怎讲?原来,以人为中心来办事,我们只好靠文件来传递信息,靠权力来规定公文传递的规则。

比如,我今天上台演讲,我要写个稿子,然后我把稿子分别传递给,做ppt的团队、现场导摄的团队,管理直播后台的团队。他们的工作,再回到我这里,我再去审查。

那你想,文件不是乱传的啊。要有规矩的,谁的文件只能给谁,哪一级文件只能谁看。乱传文件捅出来的娄子还少吗?还有,你给的文件,领导没有时间看,你就只能眼巴巴地等着。

而在飞书这个工具上,任何人都可以发起一个“文档”,其实就是一个事。在这个文档里,他可以任意驰骋自己的思路,@任何人,把任何人拉到这个文档、这个事的协作中来。

比如我,今天登台的演讲稿,我起一个文档,可以@某位同事帮我查证某个资料,可以@某位同事,这张ppt你可以先设计着,可以@某位同事,这个点在直播的时候注意镜头的运用。那些同事可以围绕我起的这个文档,马上行动起来。

请注意,不是我有这个权力。事实上,每个同事都有这样的权力。

我经常在文档里遇到深夜还在工作的同事,就有点像夜里睡不着到厨房的冰箱里拿点吃的,居然遇上了另外一个人,哈哈,闹鬼一样。

虽然这只是一个办公软件,但它让我们领悟到了一个组织的真相:组织是一连串事件。

我们经常把一个组织理解为一张组织结构图。大领导在上面,然后一层层的分支机构。但是,一个真正在做事的组织是什么样?是连绵不绝的一连串的事。就拿我们公司来说,每年的跨年演讲,423、526、618、928、双11、每周的启发俱乐部、听书秀、不间断的课程上新、一个个的运营会议、策划会议······构成了这家公司的日常。

一个好的公司,不会为权力和层级浪费太多的精力。每一个特定的时刻,每一个人都是投入在具体的事里面的。每一件事结束了,大家都会期待下一次要把类似的事做得更好。

很多组织内部之所以规则越来越多、协作效率却越来越低,是因为人们之间的关系绑死在层级体系上。而一个优质组织,必然是实干家的天地,必然奉行谁干事谁呼叫炮火的简单规则。所以,以“事”为中心展开协作,才是解决之道。

以“事”为中心,每个人就不再是发令者和听命者。

以“事”为中心:要么你发起了一件事,那你成了“领导者”;要么你参与了一件事,那你成了“帮助者”。这两个角色,都能够激发起一个人与生俱来的善意和创造力。

正如我们经常开玩笑所说的那样:开会时,谁率先拿起了马克笔,开始在墙上写写画画,谁就拿到了会议的主导权。

最近我看到了一句很好的句子。“机场比婚礼现场见证了更多真挚的亲吻,医院的墙壁比教堂聆听了更多祷告。”你看,这个世界不是由观念组成的,我们因为参与到具体的事情里,而呈现了更多的人性、情感和创造。

这就是我要提醒继任者的第二句话:看见那件“事”。

事,是什么?是人和人之间,围绕一个特定目标组织起来的一个临时协作。它无影无形,事了则散。但是我们必须有能力把它想象出来、识别出来、看到它是一个组织存在的基本单位。

作为继任的董事长,我得关照他:你的任务,就是不断整事,整新事、整大事,让大家在一次次的小冲锋中释放能量、积累经验,也不断放手让所有同事去整事,整新事、整大事,让自己有机会在一次次的小冲锋中提供资源、赋能他人。

组织的活力,就是这么来的。

好,现在我只剩一句话可以对继任董事长说了。说什么呢?说一个我今年最大的感触:看见那个“人”

你可能会说,抬眼一看,到处是人啊。不见得。有的人,不容易看见。

我多次在各种场合提到李希贵校长和十一学校。对,这个人和这所学校,是得到的精神后花园。有些事情想不清楚,到他那里看看,总是会找到意想不到的启发。

李希贵校长有一句话:教育学首先是关系学。老师和学生关系好了,学生不可能不好。教育不是知识和人之间的事,更不是考卷和人之间的事,教育是人和人之间的事。李希贵校长举过例子。

比如,学生上车的时候,老师可以1、2、3、4地这么点人数吗?不能。因为你面对的是人,不是小猪。再比如,学生的花名册,你能因为一个学生迟到,在他的名字后面画叉吗?不能。因为这不是一个符号,这个符号背后是一个人。

有一次,李希贵校长主持一个培训。大家拆解一个虚拟的案例,对一家公司进行改组。过程中大家发现,有一个副总的职位设置没有什么用,本着干部能上能下的原则,大家就给这个副总安排了一个到一线当搬运工的工作。希贵校长说,这么办,就是只看到了一个职位的符号,没有看到这背后是一个大活人。一个人在一个公司干到副总,岁数在那里,家庭责任在那里,只要你真的在一个单位和他共事过,可能会让他把位置让出来,给个荣誉什么的,但你都不可能让他去一线当搬运工。

你看,不是我们不善良,只是现代社会用了太多的符号、规则、制度,屏蔽了我们看到事情背后的活生生的人。

说到这儿,今年我们公司发生了一件事,让我们羞愧难当,反复自省。

一个月前,我们在西安举办423读书节的活动。有一位得到高研院的热心同学,报名当了分会场的志愿者。

当分会场所有人坐车赶到主会场的时候,她也跟着来了。但她忽略了一件事,她没有票。作为一位志愿者,热心为大家服务,没有票,但是默认自己能进场,这是再正常不过的事情。

但是你知道,在会场门口,他遇到了什么吗?我们的几位同事,紧紧把住了门,不让她进。当时,各种阴错阳差,西安学习中心认识她的同事,也不在。而此刻,剧场门口下着瓢泼大雨。双方僵持了一段时间,那位同学只好回家了。

当第二天我得知这件事的时候,一方面是深深的歉意,另一方面,是羞愤难当。但是你懂的,这个羞愤之情并没有发泄的对象。

对啊,谁做错了呢?

如果在剧场门口守门的同学,可以不用票就放人进来,那还需要守什么门呢?

但是,如果这样的同学我们都识别不出来,都不能用人和人之间的最朴素的情感来判断该怎么做,那我们还办什么教育呢?

所以,这件事迫使我们做最根本性的反思。

得到的愿景是:成为一所全球领先的终身学习的学校。这不是一句空话。

我们早就意识到,任何组织的体内都有两个灵魂,一个是企业,一个是学校。企业追逐效率和利润,学校追逐生产新知识和扩展新关系。不同的组织,这两个灵魂的搭配比例不同而已。即使是再逐利的企业,也一定培养过人,也一定创新过知识。

但是,如果一个组织想常青,必须有意识地喂养自己身上那个“学校”的灵魂。

越过事情,看到人。这个标准说起来简单,做起来极其复杂。今年,我们找到了一个非常简要的抓手,那就是:把“用户”当成“校友”。

校友关系非常有意思,它是一种“支持型”的关系。什么意思?

它强调的,不是学校和学生的关系。它强调的是:因为学校的存在,因此校友和校友之间的关系。

就拿我来说,我从母校华中科技大学毕业,也没有回去过,但是总有那么一些时刻,比如,有人说到微信的张小龙,我会说,这是我的校友;有人说到孟晚舟,我会说,这是我的校友。

你看,我和母校之间,什么都没有发生,但是因为母校的存在,它支撑了我的自豪感。

也不只是“自豪感”这么简单,这种“支持型”的关系是真有用。比如,我第一次遇到卓克,我想说服他来得到做课程,我说,我们是校友。你懂的,那种迅速亲近起来的关系,像一个魔术。

因校友的身份而建立了彼此的信任,因为彼此信任而降低了协作的成本。

把“用户”看成是“校友”,这需要我们付出很多努力。

比如,要和用户结成可扩展的“校友”关系,不能只靠线上,还必须有真实的线下场景。所以,我们在过去一年,快速派出了得到的中坚力量,在全国各地组建了十个线下学习中心,这些场所目前有大有小,但是都带着同一个“种子”而来:要让“得到校友”和校友活动,成为所在城市的一道风景,真正为校友提供一所“永不毕业”的学校。

但更重要的是,我们今后做每一件事的时候,脑子里都要挂上一根弦,我们做这件事,校友会觉得丢人吗?我们不见得每件事都做得对,做得好,但是我们至少不能做一件让用户,不,“校友”,觉得丢人的事。

这成了我们判断一切行动是否正当的一根金线。

什么是丢人的事?这个很微妙。不知道大家上学的时候,是不是有这样的感受?在学校里,自己吃亏的事,和老师要叫家长的事,虽然都是坏事,但是我们心里知道,那是截然不同的两类坏事。我们宁可自己吃大亏,也不愿老师叫家长。

我不愿在这段关系下发生的事,对我的另一段关系产生损害。

因此,如果真有能力“看见那个人”,不是说我们有多高尚和敏锐,它仅仅意味着,我们受到更多的约束。

好,如果我今天就退休,我提醒自己的继任者的,无非就么三个东西:

对未来,建议你要看得见那张图;

对现在,建议你要看得清那串事;

对世界,建议你要看得见那个人。

那么你可能会问,悠悠万事,为什么只说这三项?

因为这三项,在我们日常的仪表盘上真的不容易看得见。

得到App创业五年了。有件事情,我们的认识越来越深刻。一家企业,最重要的使命,不是增长,而是能嵌入到社会结构当中。增长是可见的,而嵌入社会,被社会接受,是看不见的。后者,是更值得追求的目标。

刚才我讲的一张图,那是我们和未来之间的锁链;一串事,那是我们和现实之间的锁链;一个人,那是我们和社会共识之间的锁链。这三根锁链才能确保我们和社会融为一体。

前两天,出了一个悲剧性的事,一次越野比赛,造成了很多优秀选手的离去。我看到一篇文章,里面提出了一个区分好比赛和坏比赛的标准。

它说,评价一个比赛是不是好,往往不是人气和规模,也不是绝美的风景,更不是丰富的食物补给,而是为了不在安全方面作出任何妥协,一场比赛愿意付出多少代价。

你看,真正重要的东西,在我们眼前的仪表盘上都是看不见的。但是,没有安全这个底线,一场好比赛就虚悬在空中,像一根细线牵引的风筝,随时会从社会现实中脱缰而去。

你知道的,我们一度被人骂得很厉害,说我们“贩卖焦虑”。刚开始,当然委屈,心里不断冒出各种义正辞严的话来回击这种“污蔑”。如果你在网上被攻击过,你应该能体会到我们当时那种愤怒而又无助的感受。

但是,去年某一个瞬间,我们突然把这件事情想通了。

这不是什么误会,也不是什么冤情,如果要找原因,只有四个字:“德不配位”。

我们一家小小的创业公司,生意小,能力也小,但是获得的知名度,超出了我们应得的程度。我们不配啊。

这个世界是有天道的。各种因缘际会,给了我们一条路可以踩油门,就一定会有一种力量给我们踩刹车。社会不可能只有“增强回路”,没有“调节回路”。

有人骂我们,他们和我们也无仇无怨,他们不过是那种天道力量的执行者而已。一部分人的共识,也是共识,甚至就是现实的一部分。

承认它、接纳它。有误会,就用事实去澄清;有冤枉,就用行动去洗刷。

有一句话,这两年我非常喜欢:“不骂人,是修养。不被骂,是修行。”这条修行的路,长着呢。

修行到什么时候为止?

全体同事,得到用户,相信我们,我们会成为这个社会的礼物的。

那接下来,我要正式发布一个小礼物——《得到品控手册7.0》版。

这件事,我们已经做了五年,从最初的几万字,到今天这一版的18万字。这一版,最大的变化,不是字数的增多,而是我们尝试了一种新的做法。就是看:我们从自己身上萃取出来的知识,能不能在将来的某个场景里被再次激活,能够嵌入到真实的业务场景里。

最近你可能听我们讲“知识萃取”这个词比较多。确实,过去这些年,得到做的所有事情,本质上就是在从各种源头来萃取知识,变成能否支撑我们校友的知识产品。

我们也呼吁各家大企业、有成就的社会机构、有思想的老师、个人实干家,都能参与到“知识萃取”的活动中来。

你可能会说,我为什么要把我的知识萃取出来变成产品呢?

现实的好处可能是:企业内部的经验传承,传播品牌,等等。就像我们最近和华为做的两门课程,在客观上会有这个效果。

但是更重要的是,我们正处在一个大时代的入口处。我们其实不知道今天留下来的东西,对未来到底有什么用。

所有的技术都是这样。

如果你问:技术进步的意义是什么?站在人类的角度看,当然就是降低成本、提高效率,替代人的劳动嘛。但是你想,只要一种技术出现,它都一定会打开一个原来想都想不到的空间。比如说内燃机技术,发明了汽车,然后呢?就有了飞机。到了这一步,其实都只是原来世界的优化,原来用人腿跑,现在用汽车飞机跑,只是更快了而已。但是飞机的下一步,运载火箭就出来了,这不是更快而已了,而是出现了一种人类原来完全无法企及的能力,新的空间打开了。

我们现在处在智能技术的早期阶段,现在看来,也帮人做一点原来人都可以做的事,只是效率更高而已。但其实不然啊,智能技术的未来一定是会打开一个我们现在完全无法设想的可能性的空间啊。

把我们这一代人摸出来的一点经验,放到那个庞大的数字化浪潮里,等待那个奇妙的未知空间打开。

我们知道,在现在还完全看不清的未来里,有我们一份。这是让我们这代人把自己的经验数字化的终极激励。

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